Os sete desperdícios são originalmente concebidos para processos produtivos fabris e fazem parte de um sistema mais amplo de gestão que passou a ser conhecido como “produção enxuta”, “Lean Manufacturing”. Estes termos foram cunhados por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A máquina que mudou o mundo” de 1990. Com a popularização desses conceitos surgidos nas montadoras de carros, os conceitos gradativamente foram aplicados em outros setores com as devidas adaptações. Vamos fazer um paralelo entre o conceito da indústria e como podemos aplicar no setor de saúde com alguns exemplos.
Como já comentado os sete desperdícios são apenas uma pequena fração do sistema de gestão enxuta, mas seus conceitos são muito úteis e podem te ajudar a reduzir os custos de seu processo através da eliminação de desperdícios.
Os princípios dos sete desperdícios só fazem sentido se entendermos o conceito de agregar valor. Numa fábrica, são consideradas atividades que agregam valor somente aquelas que modificam o produto. Num hospital devemos pensar do mesmo modo, só agregam valor as atividades que contribuem efetivamente para a melhoria da saúde do paciente. Um exemplo disto na prática seria um medicamento no estoque ou sendo transportado, este medicamento só passa a agregar valor ao ser ministrado pelo paciente.
Agora que você já conhece o conceito de desperdício e o conceito de agregar valor, veja abaixo quais são cada um deles e como eles podem influenciar na rotina do seu hospital ou clínica.
- Superprodução
- Transporte
- Sobreprocessamento
- Produtos não conformes
- Estoque
- Movimentação
- Espera
Superprodução
Na indústria, a superprodução é produzir além do volume de vendas esperado ou além do volume de produção programado para o período.
Num paralelo para o sistema de saúde ou para um hospital, podemos associar a superprodução como prestar ou receber serviços de saúde desnecessários. Nesse sentido deve-se levar em consideração os protocolos de atendimento estabelecidos para cada tipo de ocorrência.
Se o protocolo de atendimento inicial para quem está sentindo dores no pulso, é fazer um raio-x, medicar e acompanhar a evolução, mas decide-se fazer uma ressonância magnética com a maior precisão que existe para tal ocorrência, incorreremos em superprodução.
Num hospital isso pode levar ao aumento de glosas por parte das operadoras de saúde, uma vez que o procedimento foi feito fora do protocolo estabelecido. Utilizar essa metodologia é uma boa solução para diminuir glosas médicas.
Transporte
Em geral nunca vamos eliminar o transporte totalmente, no entanto deve-se encarar o transporte como um desperdício, para estimularmos nossa cabeça de modo a reduzi-lo. O transporte, por mais comum que seja, não agrega valor ao paciente.
Pense no caminho percorrido por um medicamento dentro de um hospital até ele agregar valor, ou seja, até ser ministrado ao paciente.
Recebido pelo almoxarifado central, distribuído para a farmácia do centro cirúrgico, enviado para o andar do paciente, enviado ao quarto do paciente. Quantos quilômetros o medicamento percorre?
Novamente, note que o transporte em si não agrega valor ao paciente, se depois de todo esse percurso o paciente não tomar o medicamento, fica explícito que nenhum benefício foi feito para que o tratamento avance e leve o paciente para um nível de saúde melhor.
Sobreprocessamento
Sobreprocessamento é fazer mais que o requisito para a atividade. Vamos supor que para esterilizar uma caixa de instrumentais são necessárias 2 horas dentro da auto-clave. Por algum motivo as caixas passaram a ficar 3 horas fazendo esterilização. O tempo adicional claramente é um sobreprocessamento.
A hora adicional dentro do equipamento de esterilização gerou apenas desperdício de energia, pois o instrumental estava totalmente conforme para o procedimento cirúrgico após 2 horas.
Produtos não conformes
Aqui podemos colocar todos os exames que por algum motivo precisam ser refeitos. Pode ser um raio-x que a pessoa ficou mal posicionada, um exame de sangue que o material coletado foi mal acondicionado comprometendo o resultado.
Nos piores casos, cirurgias precisam ser refeitas. Uma re-operação muitas vezes é mais complicada que o primeiro procedimento.
Estoque
Ao pensar em estoque é sempre recomendado pensar no ciclo financeiro do hospital, ou seja, no tempo que leva entre você comprar o medicamento e receber da operadora por fornecer esse medicamento a algum paciente.
No fluxo acima, caso o distribuidor conceda um prazo de pagamento de 30 dias, quando o hospital tiver que pagar por este item, o medicamento ainda estará no estoque. Após esse período, ainda precisa surgir a necessidade de uso por algum paciente, passar pelos processos internos de faturamento, e validações da operadora de saúde (que muitas vezes tem regras rígidas que podem alongar ainda mais o prazo) e a partir dessa data se conta o prazo de recebimento.
Uma meta comum para o time financeiro é “prazo médio de recebimento” (veja nosso post sobre PMR, PMP e PME), mas note que esse indicador é medido a partir da emissão da nota fiscal pelo faturamento do hospital, dessa maneira, muitas vezes o processo interno, compreendido por estoque e faturamento não são levados em consideração.
Pelo fluxo apresentado fica claro que o estoque tem reflexo direto no fluxo de caixa da empresa e deve ser acompanhado diariamente. (veja nosso texto “uma empresa lucrativa pode quebrar?” caso queira entender mais sobre o fluxo de caixa)
Como o transporte, nunca vamos nos livrar do estoque e ele não agrega valor. O estoque é vital para a adequada disponibilidade de medicamentos, mas para a sobrevivência do negócio é importante manter o estoque o mais baixo possível de modo que não impacte a qualidade do atendimento dos pacientes.
Não se pode colocar a vida das pessoas em risco por falta de medicamento, mas é possível otimizar o estoque para evitar excessos.
Uma provocação: É comum que os hospitais considerem o estoque de 60 dias um estoque desejável, mas será que é preciso isso tudo? Se a distribuidora entrega o produto em 2 ou 3 dias e a distribuidora já tem 1 mês de estoque, o hospital não deveria diminuir o seu estoque? O reflexo no caixa seria imediato.
Movimentação:
Enquanto o transporte é focado na movimentação de materiais, a movimentação é focada nas pessoas. Aqui o desenho dos processos e o “layout” dos ambientes são críticos para a otimização dos deslocamentos.
Qual a distância que o médico plantonista percorre da sala de repouso até o consultório?
Uma pessoa que cuida do faturamento e passa o dia imprimindo, tem uma impressora ao seu lado para facilitar a operação?
Na farmácia os itens estão disponibilizados por frequência de uso? Ou por ordem alfabética? Isso pode influenciar na distância percorrida.
E os pacientes? Será que eles estão se movimentando mais do que o necessário? Qual a distância percorrida desde a emergência ou recepção até a área onde eles serão tratados? Onde haverá real agregação de valor. Se o hospital faz cirurgias de pequeno porte em maior quantidade, as salas para esse tipo de cirurgia deveriam estar mais próximas da recepção.
Espera:
Espera também está ligado às pessoas e originalmente estava ligado à espera do operador pela máquina, para que esta encerrasse seu ciclo de trabalho automático em processos mal balanceados.
Num paralelo com um hospital, podemos pensar na espera dos pacientes para que os equipamentos sejam disponibilizados para os exames (raio-x, ressonância magnética, etc.). A espera da equipe médica pela preparação da sala de cirurgia.
Vale notar que os desperdícios são interligados. Um equipamento com manutenção inadequada, pode gerar mais retrabalho. Como o exame tem que ser refeito, pode aumentar a espera de outros pacientes pelo mesmo exame. Se a quantidade de exames por dia está crescendo, teremos que aumentar o estoque do material utilizado neste procedimento.
Todos os problemas citados acima são conhecidos pelos profissionais da área de saúde, o que faz a diferença é o modo como encaramos essas situações
Se os sete desperdícios forem encarados como fatos normais e rotineiros da nossa operação, nada será feito, ouviremos sempre “É assim mesmo!”, “A gente faz outro exame”. Se for encarado como desperdício, um problema, temos que tomar uma ação.
Quantos raio-x incorretos foram feitos neste mês? Quais motivos desses erros? São erros operacionais? O equipamento está com a manutenção adequada? O material utilizado tem a qualidade adequada?
O que você vai fazer para melhorar esse processo?
A Boa notícia é que, como os 7 desperdícios são interligados, quando começamos a tratar um deles, estamos, naturalmente, endereçando os outros também. Então vale a pena começar a mapear e tratar um deles e, com o passar do tempo, os processos do seu hospital serão muito mais eficientes e enxutos.